第一个步骤，目标的设置。

    第二个步骤，打分。

    第三个步骤，反馈、绩效面谈。

    第四个步骤，提升和改进。

    有一个词始终贯穿于所有，这个词叫Coach（辅导），整个绩效管理的闭环贯穿始终的是为了辅导、培养、发展员工，它不只是为了考核，这是绩效管理的误区。

    企业想要成功必须是企业的文化乘以战略乘以组织能力。企业与员工，真正达成双赢，是需要相互想到一起，就是公司创造的文化价值观与氛围是每一个员工都喜欢的。

    企业与员工还要长到一起，就是要不断地招与我们味道相同的人进来，把人用好，发展好，评估好。企业与员工还要做到一起，就是通过绩效相连，只有通过企业文化，治理结构，人才梯队建设，公司和员工才能够真正走在一起，否则将会是两条平行线。

    优秀的管理者，通过绩效管理把控过程

    在公司内绩效管理落地的过程中，管理者首先要做的是整个绩效管理体系设计，其中包括了目标及KPI的设置，考核原则、考核制度等一系列的内容。

    做目标的设置需要注意一个好目标的标准：方向性强、全面、目标具体、权重适宜合理、及时等。然而业务管理者会发现，在KPI设置当中，会有一些常见的问题，比如滞后、找不到关键指标、过分业绩导向、忽略团队管理和文化、考核目标极其单一等。

    第二个部分，必须要有组织保障。首先，一旦设置了绩效目标和KPI，业务管理者要盯目标、追目标、拿结果；其次，HRBP要与业务老大一起追踪人的发展和变化，这两个人是双向的组织保障。

    业务管理者追踪绩效有几个常用的工具，第一个叫做情境辅导，第二个叫PDCA，第三个叫16字指导方针。这三种工具要同时使用才会有效。

    由于员工处于不同的环境，所以要把员工放进情境中，然后不断地去做PDCA(Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理)的循环，之后配合16字辅导方针，就能够从盯目标、追过程到拿结果。

    对于优秀的管理者，如何通过绩效管理来把控流程，情景辅导是一个很重要的工具。一般来说，辅导的有效只存在于那些有辅导意愿的人，特别渴求帮助的人。

    假设一个原来做销售业务非常厉害的员工，他之前带10人团队带的特别好，今天他做了北京城市总经理要管一百人。他刚刚做上总经理，这个工作他之前从来没有做过。他刚晋升的时候，新官上任三把火，特别想做出成绩来，他的意愿特别强，但他的能力这个时候是最弱的。这个时候，最重要的是手把手的教他方法。

    过了三个月以后，他逐步开始适应这个工作环境了，他的意愿、工作热情，都在逐步下降，因为他遇到了很多困难，他的能力也没有很大的提升。这个时期，他最需要的是鼓励。同时你要告诉他，作为一个总经理，一天最重要的三件事，一个礼拜最重要的三件事，一个月最重要的三件事是什么，给他体系化的支持。

    所以，不同时期所辅导的业务也是不同的。生死期就是每天告诉他要做的事情，黑暗期就是要告诉他体系，等到了迷茫期，他的工作经验已经积累起来了，但他的意愿是最弱的，实际上他的能力已经开始增长了。这个时候你要告诉他，你是一定会支持他的，帮他找到平静的方式。

    等到爆发期，他找到了方法，拿到了结果，这个时候他的意愿最高，能力也是最强的，这个时候需要给他更高的目标，更大的舞台。这样的流程下来，优秀的员工基本上一年都会晋升。

    绩效管理本质上是一个循环的过程，Q1做完持续跟踪到Q2，一直到Q4。其背后就是所有人的能力通过绩效管理，日复一日得到发展。它的核心是员工愿意干这件事情；员工具备干这个事情的能力；公司的制度还能激励员工干好这件事情。

    管理者想让公司和员工之间真正的走在一起，就需要思想上想到一起，长在一起，行动上做到一起，而绩效管理是能够保障员工走在正确路上的核心工具。