观点一

    1、首先看简历，简历可以发现很多线索，了解基本情况，找到问题点和深挖的线索点，为面试的准备问题清单。

    2、沟通，要围绕面试人的擅长进行交流，这一点很多人做不到，按照自己的问题问，甚至答案都预设了，答案不一致都可能产生冲突，这是不对的，要围绕面试人的经历和专长来问。

    3、设立挑战性问题，产生压力下交流，评判压力下的面试者的表现。

    4、追问，追问是最好的方法，不断追问既可以让面试者展现对过往的实践经验和贡献，也可以发现夸大撒谎。

    5、给面试者问问题的机会，有的面试人很强势，我面完就面完了，面试者疑问没解决，回去面试者可能还会反复；通过面试者的问题可以发现面试者的应试目的，也可以发现新的疑问，进一步交流。

    6、面试结果确认，给予确认的结果，很多面试不给结果，面试者不会只看你一家的，不给结果可能就错过了。

    观点二

    我说一段觉得挺有趣的经历。我曾经给前公司外籍商务副总裁做过一段时间助理。每次他面试关键岗位总监的时候，他都会提前知会我让我参与演一段。也就是说他会给候选人一个面试人的场景，而我就演那个面试者要面试的手下。老板让我随意演，可以粗鲁可以不配合可以吹牛。然后根据面试的总监的现场反应和反馈参考领导力做评分。

    观点三

    中石化利用加油站增加业态，我觉得并不是新创，因为现在加油站的商超已经做的非常规范，水果，小食等等都已配套，各种食品生活用品货品齐全，这次增加的应该不是新的业态，而是商品的品种，而顺应时势及时调整，这点非常赞。至于生产口罩，目前上海几家大型车企也在做这个，这方面还研究过，口罩生产工艺简单，人员资金充沛的情况下解决国家困难做出社会贡献应该是首先考虑的，效益排在后面。

    补充1：这种方法可以更加全面客观，加强跟助理的互动很有效，也是对真实场景的考察。

    观点四

    1、首先要明确招聘人员的标准。这需要招聘人员了解企业战略、公司发展阶段、企业文化、企业经营状况、内部人力资源状况等内部情况和外部人力资源供给、人力资源薪酬水平。当然最主要是符合岗位特征的：知识、能力和素质要求。

    （1）对影响到企业发展的战略性人才，了解企业发展战略，是明确企业对于人员获取方式、能力层次和未来培养的计划；

    （2）公司发展阶段，一定程度上决定了不同层级人才获取的可能性和人才的匹配性，例如对初创企业，短期内规范化管理不太可行，选择大型企业的职业经理人往往难获取，也难融合。

    （3）企业文化，这涉及到企业的核心价值观，对不同时期，不同类别的人员都要考虑。但实际上，对一些不同发展阶段的企业来说，想要完全遵照也很难，需要实际招聘过程权衡。

    （4）企业经营状况，主要涉及到企业的薪酬支付能力和内部薪资公平性问题，也需要招聘人员进行权衡。

    （5）了解内部人力资源状况，主要是考虑人员的优化配置问题。了解内部人力资源状况，是避免出现整体人员学历标准要求过高、不愿花高工资招聘核心岗位人才，缺乏人才梯队配置考虑，缺乏人才内部个性特征的匹配性等情况。

    （6）外部人力资源供给和人力资源薪酬水平，主要是权衡人才需求层次。

    补充1：一些企业可能没有明确的发展战略和企业文化，需要招聘人员与上级或老板沟通，并结合自身对企业的理解，做出自己的判断。

    2、面试——对照核心标准进行识别：

    我招聘时通常从个性与价值观、职业倾向和知识技能三个方面考虑，最后结合市场薪酬水平，协商确定双方接受的薪酬水平。

    （1）符合企业价值观的员工，一旦入职相对会更稳定，因为价值观相对一致的人员在一起工作，人际关系会更融洽。个性特征，主要从团队的互补和一致性方面考虑，也是基于人际关系的考虑。

    （2）职业倾向，代表了求职者的深层动机，如果职业倾向于岗位匹配，更能调动员工的工作积极性，相对职业发展也会更稳定。

    （3）知识技能就略了。

    补充1:根据我的经验，相对于知识技能，识别个性特征与价值观相对难一点，但是求职者一般不拒绝真实透露出其这些特征。难的是职业倾向，求职者为了获得工作，会隐藏真实的倾向，也有求职者根本不知道自己的职业倾向。这些需要经验的积累和面试技巧，对重点岗位人选建议还要综合测评工具。

    补充2:面试过程中，坚持底线思维。常问自己，这个岗位的核心要求是什么，如果求职者不具备某些方面的知识技能、素质，我们是不是必须把他排除掉？这样有助于减少把优秀人才筛选掉。

    补充3:STAR法则是一个很好的面试工具。当然，每个人都有自己拿手的面试方法，难以说优劣。

    3、协商薪酬

    求职者求职时也是多方面因素权衡的，一般考虑因素有：薪酬、职业发展、工作地点、工作时长、人际关系、企业文化、工作稳定性等因素，这些因素面试过程中，也需要了解。协商薪酬时，通常要对比求职者综合素质和所在团队人员综合素质，结合内部薪酬水平，确定求职者薪酬水平，保证内部工资公平性。当然求职者有时候会觉得工资低，但是可以结合公司的优势，从薪酬之外的方面向求职者引导。

    整体上，招聘者应关注求职者对公司内部信息的合理了解的诉求，坦诚沟通，建立互信。

    观点五

    1、很多HR在面试过程中都忽略了最关键的要素：职位的具体需求。这里的职位需求，尤其对高层管理者来讲，不仅仅是如何执行企业的经营战略（大老板的需求），还有必须处理的当前该岗位面临的最大困难（他的直接领导的期望）。

    2、因此，在招聘之前，尤其是招聘高级人才之前，岗位的工作环境和面临的挑战必须要HR了然如心，并如实向候选人介绍。否则，即便招聘到高级的人才，留人也是难题。

    3、招聘高级人才，需要知道老板的战略意图和格局，还有直接上级的紧迫需求，这是引入人才的第一步。举例讲，招一名财务总监，很容易，但他来的目的是实现老板的什么战略意图（运作上市、融资、成本缩减、多元化、购并、集中治理……），另外，他的直属上级对这个岗位的特别要求是什么（化解帮派斗争、夺权、尽快降低成本、盘查上一任留下的地雷……），这些额外的信息都有助于招聘合适的人才。招到岗后，人家也会很容易上手，迅速开展工作。

    4、另外，比较重要的一点，是HR对企业文化的了解，对大老板工作风格的了解，对直属上级性格特征的了解。如果HR对这些基本信息都一无所知（或者敢怒不敢言），招到的人来了往往也是受罪。据统计，空降经理人85%左右会失败，主要责任在HR。

    5、很多应聘者会在面试过程中说谎。但，很多HR和面试官在面试过程中也会说谎，尤其是隐瞒一些重要的公司背景信息。

    6、有了以上信息，才能确定招聘策略：是招能力达到70%要求的人才慢慢培养，还是招能力在120%以上的人才尽快出成绩。针对不同招聘策略招来的人，后续的使用、培养、留人等方面的做法是不一样的。