一、公司绩效整体框架的制订

    这项工作一定是全公司的管理层共同参与的，并对过程与要求提出自己的想法与建议，重要的一点是在这个框架中一定需要考虑到业务特征与数据的可监控性。例如：业务周期与考核周期的关系、业务产出的可量化度、数据第三方提供的可控性与便利性等因素。

    绩效考核中的关键数据，一定是由第三方提供的，而不可能由考核者与被考核者提供，否则你的考核公正性从何而来？

    二、考核指标库的建立

    谁对业务部门熟悉？当然是具体负责人对本部门的业务最熟悉。按谁熟悉谁制定原始考核方案与指标标准的原则建立指标库。人力资源部在指标库的建立过程中，更多的是引导和提供工作方法，并协助财务部门核算指标的利润率。

    有多少人力资源伙伴在制订指标时，与财务部一起核算过业务部门的指标利润率？如果没有，那么这样的绩效考核注定无法长期地执行下去，不是老板不满意就是各执行部门不满意，基本上是双输的局面。

    三、考核过程的关注

    绩效管理不是在考核交表日期的事情，而是过程的事情，作为牵头部门需要关注各部门业务进度与考核指标的关系，并及时提醒财务部门、数据来源部门、被考核部门，不然只想等着收表，结果基本上就是案例中的再现了。

    四、考核的后续指导

    绩效管理的主要目的是什么？不是你说的，而是员工感受到的。这个感受最主要的源头就是考核过后的反馈过程。反馈的内容与方式，决定了绩效管理在员工心中的定位。反馈给谁？是员工本人还是他的上司，还是两者都要反馈到？先给谁反馈？

    对于业绩需要提升的员工，是否需要开一个“问题分析会”？怎样开，开的内容与目的也需要想清晰。开这个会能帮业务部门、被考核者解决什么问题等，都需要想清晰。对下一个考核有什么样的期望与要求，如何促进等也要设计好。

    绩效管理流程的闭环设计是绩效管理牵头者需要认真思考的问题，只有将这个闭环做好了，你的绩效考核才会真正落地而不是走过场。