第一步：高管与HR协同制定人才策略

    有个观点笔者很同意“公司发展的问题都是人的问题，找到合适的人能解决大部分问题。”，正因如此招聘从来都是一把手工程，老板需要投入足够重视才能做好。如果贵公司招聘只是HR部门的事儿，有问题才去找高管，那就是把事情做反了，需要正本清源。

    笔者曾在某公司做HR。当时公司100多人经营的业务有前景，但是当时不赚钱。公司有几个起来很奇怪的规定，比如：人力资源部的任何员工入职都要公司总经理最终面试，制定至少2年的人才招聘计划和后备高管培养计划等。

    当时有人觉得奇怪，曾问老板：“你公司这么小，有必要吗？”老板当时的回答好像是：“看看吧，不急。”该公司2014年新三板上市，2016年成功转到主板，员工已超过500人，仍然在稳定增长。这与十年前打下的基础不无关系。

    老板支持招聘就是用实际行动表明对人才和公司发展的重视。

    第二步：关键人才与后备管理梯队建设

    笔者给HR培训时常问几个问题：“贵公司有多少关键岗位？针对这些岗位有后备人才计划吗？管理梯队是怎么建设的？”根据回答的情况，可以相对准确地判断该公司的走向。能精准回答以上问题的HR多半不会因为招聘压力而手忙脚乱，答不上来的除了级别不够，就是没思考过这个问题。

    笔者建议在企业内部建立三个表，即：核心岗位列表、核心人才列表，管理梯队人才列表。每季度更新一次。HR可以借此掌握公司人才现状。掌握数据的HR无论是跟老板汇报工作，还是跟部门经理沟通用人需求都会很有底气，否则很容易被别人牵着鼻子走，失去主动权。

    解决问题只需抓住关键点，招聘只需满足核心人才要求。

    第三步：形成有效人脉网络

    核心人才招募方面，笔者很佩服之前一位同事，基本上打几个电话就可以很快接触到合适的候选人，背景调查做的也都很顺利。笔者曾与这位同事深入沟通请教其中原因，得到的答案是“深耕业内人脉圈子”，可分为“在职员工、离职员工与同业渠道”三个维度。

    在职员工

    在职员工是HR最好的资源。他们之前的同事多半也分布在本领域其他公司。与在职的优秀员工建立关系，他们可以推荐靠谱的候选人来公司。“内部推荐制度”在500强广泛使用，这种方法可以节省大量人力成本，有效提升面试成功率。部分公司还设置“伯乐奖”鼓励内部推荐。

    离职员工

    优秀人才可能未必是稳定人才。如果认可公司，除了本身可能回流之外，他们还能成为新招聘渠道。BAT以及很多互联网公司都有自己的离职员工组织就是这个道理。

    同业渠道

    参加活动，与同业HR交流是第三个也是最为重要的渠道。HR的共同身份背景，以及之后存在共事的可能性是合作的基础。

    活动中，如果我们能分享有见地的观点，会成为现场的中心受到关注；会后在群里答疑解惑也能竖立专业形象。凡能做到以上两点的HR，遇到困难时多半会有很多朋友愿意出手相助。

    在人的社会里，结交靠谱的朋友尤其重要。