1.让小组中的所有面试官在开始面试前查看基于绩效的职位说明。小组中的每个面试官都必须先了解真实的职务要求，然后才对候选人进行面谈和评估。了解一个职务的最佳方式是定义五、六个主要的绩效目标，说明该人选需要在这个职位上取得什么成绩才算胜任。

    2.基于绩效的两个问题进行面试。这种面试会询问候选人两个问题：第一，要求候选人详细描述他们取得的最重要的业务成就；第二，要求候选人说明他/她如何处理其绩效档案中提及的与工作相关的重大挑战。这么做能让招聘工作享受极大的便利，因为它是按照逻辑关系递进的，重点关注过去的绩效。

    3.面试小组中只安排一个主面试官，其他人负责挖掘事实。以绩效为基础的面试的部分目的是让候选人说明他们达成的成就中与基于绩效的职位说明中要求的成就最具可比性的内容。这需要面试官基于候选人的行为事实挖掘出大量的信息，从而了解该候选人实际发挥的作用、取得的结果以及实现这些结果所用过的流程。负责挖掘行为事实的面试官需要就此进行追问。

    4.主面试官也可以去挖掘事实，但却不能让负责挖掘事实的其他面试官主导面试过程。在经过合理组织的小组面试中，参与的面试官应当彼此支持，而不是相互竞争、打断，抢着问“自己最关心”的问题。在这种理想的情况下，只有主面试官才能变更主要的提问内容，例如“你能够描述自己管理方面的主要成就？”，而由负责挖掘事实的其他面试官对细节刨根问底。主面试官当然也能追问，但出他/她以外的面试官不能改变主题或抢走面试过程的主导权。

    5.面试后马上使用正式的评估记分卡把发现的内容纪录下来。分享意见的最佳时机就是候选人刚刚离开之后。规范地比较候选人的成就与职位的实际需求能让评估更深入、准确。对于这一点，笔者建议采用规范的计分模板，针对候选人表现的各种因素进行评分，从而最准确地预测其就职之后的成功可能性（例如工作积极性、能力、团队技巧、与文化的适应性等）。

    如果安排合理，小组面试将在招聘中收效显著，既能节省时间，让较弱势的面试官有机会参与，避免招聘中出错（包括把通常会排除的人选招进来），又能提高评估的准确性。不过安排不合理的话，小组面试就纯粹是浪费时间了。小组面试的关键在于了解该职位，并认识到主面试官和挖掘事实的其他面试官各自的角色分工。事先抽30分钟分配好角色，就能避免因为招聘到错误的人选而浪费大量的时间。