第一、需要诠释公司文化时

    铸就企业文化，是个整合价值观的复杂过程，是在长期管理中不断灌输本企业的基本理念中形成的。但是一个理念要通过实践使员工认知，在诸多行动中形成习惯，构筑成为文化，则实非易事。有头脑的企业家都是由自己亲自宣讲、介绍企业文化，而从不找他人代劳。事实上，也只有创业者本人才能说清楚企业文化的来龙去脉。

    很多经理人过多地强调理念，热衷于让人们去思考。可是在管理实践中，说服员工服从企业精神，并不是靠理性思考，而更多的是情感因素。因此，人们比喻：在人生中，理只不过是浮在海面上的冰山一角，在水面以下看不到的冰山主体，则是情与悟。企业家要想撼动整座冰山，着眼点就必须是撼动员工的情感，而惟一能起到这个作用的，是说故事。

    第二、需要解决问题和决策时

    企业文化一旦形成或生根之后，往往出现相反相成的东西，即出现阻碍解决问题的模式。此时此刻，通过讲故事，来诉诸情感与拟人化，则有助于克服这一顽症，使人们获得跳出固有模式之外的全新感受。

    决策过程，一度偏重量化方法来说明问题，使之成为决策根据，这样似乎客观可靠，但它却禁锢了人们的思想，缺乏想象力和创意，反而容易使决策失真。如果以说故事的办法来论证决策，辅以量化的数据，则使决策过程既合理，又不失真。

    第三、需要纠正与指引员工行为时

    为了使员工奉行企业家的价值观，最好的办法就是通过讲故事，激发员工对企业使命的忠诚，使员工有工作的愿望。

    企业家讲故事，是反映企业家的信念和理想的最佳途径，也是企业家支持什么、反对什么、控制什么的最佳途径。也在这个过程中，企业家通过讲故事在无形中就能控制与纠正员工的言行。

    第四、需要推动企业不断变革时

    企业总是在应变中不断改进工作的组织与程序，但任何变革与人的惰性是相对立的，因此，变革总是在上层或少数人手中，多数员工是被动的服从。此时，企业家直接靠讲道理来动员大家行动起来，带领大家向旧习惯、旧思想发起挑战，往往是很困难的。但是，通过讲故事，则会很快得到员工的理解和支持，使员工肯于在变革中有所投入，缓解抵触情绪，成为变革的主人。

    企业家一般习惯强调“高科技”，容易忽视“高情感”，使企业家理念的执行受阻。因此，我们在变革中要突出讲给员工带来的好处，而不只是谈给企业带来多大收益。

    在选择故事的过程中，我们可采取三步骤：一是明确目标，你想让学员采取什么行动；二是草拟内容，你希望员工树立一个什么愿望；三是铺陈情节，重在满足员工的情感需求，从而使目标得以实现。

    第五、需要制定策略规划时

    从古到今，人们在战争与人际关系中，都少不了策略与部署。而一个成果的策略与计划本身，往往就是一个很好的故事。如能把预谋的故事先讲给大家听，这是一个很好的动员。3M公司就很善于用此法诱导员工。

    第六、需要提升领导人形象时

    人们知道，高高在上讲道理，远远不如深入群众中讲故事更为亲切，它可以大大缩短领导与群众的距离。实际上，在讲故事中剖析自己、分析别人，很有利于树立领导人的形象。

    第七、需要在总结中传播知识时

    一件错综复杂的事，是难用文字描述的，但如果讲故事，就方便得多。如一个项目完成后，不用写总结，用讲项目筹划执行过程中的故事，画龙点睛地说明成败焦点，往往能收到极好效果。IBM很善于用此法教育员工。