一、要有正确的招聘理念

　　招聘工作者要有良好的心态，给应聘者一个良好的印象，遵守面试的礼仪，打造雇主品牌，维护求职者的自尊，态度决定一切，在理清态度之前，需要思考三个问题，一是检查招聘体系是否有效，二是明确做好招聘工作的重要性，三是预测招聘失败的直接成本和隐性成本。要实现精准招聘，核心理念要先行，最好的人才不一定是最适合的人才，企业要的是适合的人才；只有认同企业文化的人才，方能忠诚与敬业，长期为企业所用；坚持用人才之长，人才也不是完美的，用其之长，缝补企业所缺；学历不能代表能力，关键要能解决问题，经厉不同于经验，只有成功的实践才有价值；引进人才企业要推销企业的平台，展现成就大业的心，成就员工的心；使用科学性的招聘方法，增添艺术性的辅助测评，发现人才的特质和动机，最后招聘做到宁缺毋混滥。

　　二、规划岗位能力素质模型

　　通常我们所说的能力素质模型，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异；任职资格可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。

　　能力素质模型建立在“测”基础上，关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征；任职资格更象是平时的“职称评比”，关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。精准招聘就是要实现把素质模型作为人才选拔与招聘的发展性和潜能性，同时满足任职资格的岗位基本的刚性要求，应知应会的专业知识、工作必备的综合技能和职业态度。

　　三、高效使用结构化面试

　　结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。结构化面试要做到五点，一是面试问题结构化，二是面试要素结构化，三是评分标准结构化，四是面试考官结构化，面试程序与时间结构化。结构化面试不同于传统的面试，它更加注重根据工作分析得出的与工作相关的特征，面试人员知道应该提出哪些问题和为什么要提出这些问题，避免了犯主观上的归因错误，每个应聘者都得到更客观的评价，降低了出现偏见和不公平的可能性，能够可靠、有效地在最短的时间内选聘到真正能够满足工作要求的应聘者。

　　四、充分利用行为面试方法

　　行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。行为面试法可以较全面、深入地了解应聘者，从而获得一般面试方式难以达到的效果。

　　要极力做到“STAR”。S（Situationthatexisted)，T（Taskorproblemtobeundertaken），A（Actiontakenbyyourself）和R（Resultwhathappened）；也就是对每一个问题，要讲一个小故事，当然是自己经历的真实的故事，包括：（1）发生的时间、地点、项目和涉及到的人员；（2）要完成的任务或遇到的问题；（3）自己采取了哪些步骤或行动；（4）得出了什么样的结果，取得了什么成就。所有这四大方面内容缺一不可，必须完整。

　　五、三大工具助力精准招聘

　　一是采用人才测评技术。通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动如心理测验（附参考测验量表）、评价中心技术和知识测试。使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，从而做到因事择人、人职匹配。当需要企业从外部招聘人才时，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质，从而择优录用。当企业内部需要做人员调整时，人才测评可以作为这种调整的重要参考依据，从而有利于人尽其才、才尽其用。

　　二是现场临阵实战技巧，如打乱次序，声东击西；引蛇出洞，步步为营；未雨绸缪，穷追猛打；逆向推理，心理投射等。

　　三是无领导小组讨论，即安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。