一、不要让专业能力成为你晋升的“绊脚石”
这次上司倒是力荐小A，但问题是，小A“只懂专业不会带团队”的印象，已经深入老总的心中了，再加上小A平时确实不怎么跟人打交道，手下确实像走马灯一样不停换人……
在人事关系复杂、职能分配清晰的大公司，小A的悲剧是很多专业型员工的共性，出色的专业能力最后反而把他们困住在原地不动，在目前的位置干得越得力，上司越认为他们并不是更高级职位的合适人选。
尤其是一些体制内企业，你在某一个专业职位上停留的时间越长，你晋升的机会就越少；相反，年纪轻轻就身居高位者，履历表往往是在形形色色的部门各干个一两年，看上去反而很不专业。
这种“专业陷阱”是如何形成的？你又该如何走出去呢？
二、不要掉进专业的陷阱
初进职场，最重要的是从同事中脱颖而出，所以效率最高的努力方向是单点突破，把某一项能力发挥到极致，只要有某一点专业能力上突围，你就能在职场上立住脚。这就是所谓“长板效应”。
在这段时间，你的同事是你的对手，你要用自己的专业能力去打败他们。
但接下来的路，就复杂多了。
无论是更高的职位，还是更高的薪水，都需要你通过整个团队去发挥价值，即便是大公司分出管理线和技术线，可技术线上的大牛仍然是要管理思维而不是专业思维。
在管理这件事上，你的专业知识中最深奥的那一部分用处不大，你的“竞争优势”反而会影响你尽早建立“管理者思维”。
因为做自己擅长的事更有效率，于是你更用擅长的能力完成任务；因为你把精力分配在你最擅长上任务上，那些同样重要的任务就被你忽略了。
这就是“路径依赖”。专业上的突破，总是会形成路径依赖，限制你继续发展。
较强的专业能力意味你很容易手痒，剥夺了其他同事的机会，特别是你的助理，你的手下，往往得不到锻炼的机会。
而你并没有意识到这一点，还在怪现在的95后、00后动手能力太差，公司HR招人没眼光，其实大家明知道是怎么回事，只是碍于面子不愿说破。
于是助理养成了依赖你的习惯，上司也不愿把有潜力的新人给你带，这就形成了“恶性循环”，最后就让你陷入一个更尴尬的处境：
如果把你升上去，你的职位谁来填补？
当然这不是问题的本质，真想提升你，大不了花点时间再招人，最关键是你在上司甚至老总心中留下了一个印象——只懂专业，不会带团队。
这个印象一旦成为定论，就是你职场生涯的“死穴”，它会导致你与上司和其他同事关系的异化。
试想：如果你去咨询律师，他却动不动跟你谈足球，你肯定觉得他在浪费你的钱——尽管他可能聊足球也很专业，你也喜欢聊足球。
你的领导正是这样的感觉：你越专业，他越是觉得，最合理的安排是把你200%的时间都塞进专业里。
你跟律师的关系是买方与卖方的关系，而上司与下属的关系还多了一个团队伙伴的关系，上司有责任从中挑选和培养未来管理者。
在高层管理者看来：一个未来的管理者并不一定业绩是最好的那个，也不一定是专业能力最强的那个，但一定是那个在工作中往往很注重团队协作，不惜花大量的时间与其他同事沟通的人，能够激励团队士气的人。
其实很多专业人士是理解这一点的，但问题是，现在他们还不是管理者，还需要靠专业吃饭。怎么才能跳出“恶性循环”，避免给上司留下一个“太过专业不堪重用”的印象呢？
三、跳出专业去思考
经验和能力是会自我循环，既然这个循环是从“路径依赖”开始的，那第一步就要打破这个“专业惯性”，核心原则就是“以退为进”。
退是什么呢？如果你已经建立起一个专业形象，你应该隐藏你专业的深度，而有意拓宽思维的广度。
广度是什么呢？胡适在《中国哲学史大纲》里说：两个人在争论谁高谁矮，庄子走过来说：二位不用争了，我刚才在那埃菲尔铁塔上看下来，觉得你们二位的高低实在没有什么分别。
你必须站在专业之上分析专业：哪些能力是必备的，哪些能力要克制，哪些能力是不被允许的。
以前，遇到困难的任务，你第一个念头就是：“噢，这项目任务需要用很专业方法去解决，其他同事肯定不行，只有我可以”，然后沾沾自喜一番。
现在你应该这么想：“这些经常遇到的任务，我们不能总是把定义为只有某些专业人士才能做到，一定有什么方法论的东西，或者有一个更好的团队协作的方式，可以让更多的员工都能做好。”
如果你在业务部门，把你的眼光从你的工作领域向上下游拓展，如果你在职能部门，你要把你的眼光投向你所服务的业务部门。
结果如何，不重要，重要的是你这么想了，你开始摆脱“专业至上”的路径依赖，也让同事上司摆脱对你的依赖。
有了退，才有进。进是什么？改变你和同事、上司的关系，你不再是一个随叫随到的“救火队员”。
当你学会站在一个高度之上看待工作之后，你会发现专业能力仍然是有用的，所以你不能轻易拿出来，去换取那些廉价的“赞美”，你应该用你的专业能力去换取职场上更重要的东西——权力。
四、不要当办公室里的“救火队员”
现代职场是一个高度协同精细运行的机器，维持其运行的，不是专业能力而是权力，只不过，这个“权力”的本质，被公司制度、企业文化掩盖了。
权力才是职场成功的核心，你可以利用专业能力争取的权力包括但不限于下面几点：
1、当同事向你求助时，不要直接给答案，尽管你一眼就能看出答案，你可以给一些建议。
而且就算是建议，也要分几次给，一方面让同事有自己思考的空间，另一方面把工作进度控制在自己的手上。
最重要的是，别因为怕麻烦而越俎代庖。
2、当上司向你征求专业意见时，也不要直接给答案，尽管你已经成竹在胸，你可以给思路，给计划。
最重要的是，在这个计划中，你需要让更多的成员参与进来，时间长了，你的方法就成为团队的工作标准，即使有人可以代替你的职位，也没有人可以代替你。
3、把你跟同事的“专业”关系恢复到伙伴关系。
不要管得太细，不要对别人要求太高，每一个人的眼光是不一样的，而且没有人喜欢一个又懂行又很龟毛的同事或上司。
最重要的，不要直接否定同事的专业能力，如果发现同事有一个细节上的错误，请你无视，如果这个错误很重要，那就模糊地说：这里可能有一个错误。
要改变自己一贯的思考方式，确实是一件很痛苦的事，不过，事情也没有那么糟糕，大部分情况下，职场都是“学而专则仕”，高层不可能等到一个合适管理者出现，才会提升他。机会的关键是下面这一点——
4、改变你在上司眼里“技术宅”形象。
不要在茶歇、午餐、闲聊等一切非正式场合，拉着同事聊专业问题，这真的会给别人“技术宅”的感觉，至少要储备一两门大众话题的聊天内容，比如体育、娱乐、明星、美女等等。
千万千万千万不要在闲聊出表现出 “技术是万能的”、“万般皆下品，唯有专业高”一类意思。
5、主动承担一些独立项目。
新业务新项目，职责范围很模糊，也需要同事之间建立新关系，最容易让上司看到你的管理潜力，刚好是你拓展自己能力圈的好时机。
6、所有需要你直接动手的请求，一律断然拒绝，除非是你的本职工作。
以前，你想拒绝同事的请求时，你会说“我没时间”，这样显得你很忙、很红，很重要；以后，如果你做了管理者，你会反问“你的看法呢”，以此来激励下属；但现在，你最好的回答是；“我有一个建议，……你一定可以做到的”。
结束对话时，别再说“有问题来找我”，而要说“有进展告诉我”，前者是“救火队员”的义务，后者是管理者的特权——当你看上去像个管理者时，如果有晋升的机会，你会被率先想起。
五、不要成为别人的红利
有一个词叫“工程师红利”，说的是一个国家，以工程师为典型代表的受过高等教育的专业人士，人数众多，薪资尚便宜，以此为发展动力。
注意啊，不是“工程师享受的红利”，而是工程师给企业管理者创造的红利。
过去说“劳心者治人，劳力者治于人”，职场的专业人士常常以“中产”自诩，但本质上还是 “劳力者”，在一个权力关系中，你不想去支配别人，就要被别人支配，没有中间状态。
如果你无法摆脱专业的诱惑，那么在你的余生中，这个愿望将得到满足——在你现在的职位上皓首穷经。
