薪酬“三公”原则是指员工薪酬的外部公平、内部公平和个人公平三方面的设计原则，这是企业在设计薪酬体系时必然面对的一个重要问题，只有兼顾员工薪酬的外部公平性、内部公平性和个人公平性，才能确保薪酬体系的科学性和适宜性。

　　所谓外部公平是指通过与本地同行业同岗位或类似岗位的薪酬水平进行比较，使各岗位薪酬保持一个合适水平，以保证的公司整体薪酬水平的竞争力，避免出现同类岗位薪酬水平偏离市场水平太远从而造成员工不稳定或人力成本过高的现象。

　　外部公平性要解决是：人才为何到我这来？我要录用什么样的人才？它要解决的是吸引人才和留住人才的问题。要做到外部公平时需要注意以下几个问题：1、比较对象的选择。要选择本地同行业同岗位或类似岗位作为比较对象，而不应与不同行业不同地区的同岗位比较，因不同行业的赢利水平及发展状况各不相同，不具有可比性，如，假设你是一个行业整体赢利能力不强的企业或竞争非常充分的行业或微利行业等，要和高薪行业（金融、房地产等）的企业比较，肯定存在较大的薪资差异，这样比较的结果就是你的信心丧失或自尊受辱，你会觉得请不起人或招不到人才，这就是不同行业之间比较的误区，同理，不同地区之间的比较也会产生上述结果，比如，长沙的薪资水平如何与深圳或北京等一线城市媲美？

　　一般地来说，外部公平性比较有三个层次或类别：一是领先型，即企业的薪酬水平处于行业前三名或至少处于75分位及以上的水平，它一般用于企业高速发展时期或人才竞争很强又急需人才的企业，如著名的华为人才垄断政策就是在这种背景下产生的，还有就是垄断性行业或盈利能力很强的企业没有什么人力成本压力的企业也在使用；二是跟随型，即企业的薪酬水平处于行业中等及以上水平，即处于市场50分位到75分位之间的水平，这是大多数企业采用的薪酬政策，主要是成熟期或稳定期的企业采用；三是成本型，即企业的薪酬水平处于行业中等或偏下的位置，一般是指处于50分位以下，这种政策基本用于小型或刚成立不久或衰落型的企业。但具体到某个企业时，它的薪酬外部公平性并不一定就只是上述三种情况之一，也可以也应该是上面三种情况的组合，即核心或中坚岗位可以采用领先型，大多数中间岗位可采用跟随或略为领先的水平，普通可替代性很强的岗位可采用成本型或跟随型策略，这样有利于降低人力成本，更有利于建立合理的内部晋升机制，促进员工向核心或中坚岗位晋升，进而调动员工的工作积极。

　　所谓内部公平是指保持公司内同类岗位的薪酬水平一致性，不同岗位薪酬水平保持一定的差距，既能体现同岗同酬，也能建立员工薪酬晋升通道，以保证岗位薪酬的内部公平性。

　　内部公平性要解决的是：我为什么比他拿得多（公司内部）？如果我努力或晋升了，我能拿多少？它要解决的是各岗位的固定工资分配问题，一般不能解决浮动工资问题。通常的做法是先将公司内各个岗位根据岗位职责及岗位价值等对所有岗位进行分类分层，将所有岗位归类并靠后分为3-4类15级（此数值应根据企业规模和实际情况而调整），再根据你所定的薪酬水平给予各级别岗位一个薪资范围，级别越高薪资越高，相邻的上下级之间最好要拉开距离，当然也允许重叠（下一级别岗位人员的工资可能高于上一级别的岗位人员），但重叠一般不超过25%，绝对不能超过50%，否则分级的意义就不存在了。同时，同一等级的岗位也应设计不同档次工资水平，一般设为10档左右，便于对表现优秀员工给予的薪酬晋升或调整的机会，它与员工的能力和业绩相匹配，充分体现了员工的能力或岗位的价值，也发挥了薪酬的激励机制。

　　所谓个人公平是指企业应根据员工个人的工作表现或业绩给予不同的薪资待遇，就是说员工努力或不努力得到的报酬不一样。

　　个人公平要解决的是：同岗位的二个人为什么我拿的比他多？它与内部公平性相反是要解决浮动工资分配的问题，如绩效工资或奖金等，这就要求企业建立相应的绩效考评体系或其他的考核制度。

　　当然，作为一个盈利性组织，企业的薪酬体系并不一定能同时做到三个公平，哪就要根据企业的实际情况选择必要先做到哪一个公平或哪二个公平了。